— Раиль, в юности вы собирали травы для аптек, сейчас владеете холдингом по производству продуктов для поддержания здоровья, почему вы решили строить бизнес именно в этой сфере?

— Все началось из-за моих проблем со здоровьем. Я страдал астмой, мои дети тоже часто болели, но все изменилось, когда я познакомился с продуктами пчеловодства и травами. К тому же лекарственный рынок предоставляет огромные, просто бесконечные возможности для предпринимательства. Сегодня весь мир озабочен проблемой правильного питания. Здоровье стоит на повестке дня у каждого, кто умеет думать, кто заботится о своем будущем.

— Как у вас появилась идея заняться переработкой меда?

— Началось все банально — с долгов. Серьезно заболела моя дочь — у нее появилась сосудистая опухоль. Мы жили в Перми, а лечились в Москве — проводили там много времени, и это стоило очень дорого. Родственники помогали, спасибо им, но все долги нужно было вернуть. Тогда я искал способ выжить. И решил растить огурцы в огромной теплице прямо в городе. Для того чтобы в тепличных условиях снимать большие урожаи, нужны были универсальные опылители. Ими как раз и оказались пчелы. Так я, городской парень, познакомился с пчеловодством. Оказалось, что дары улья и леса — серьезные лекарства. Я на удивление быстро решил и все собственные проблемы со здоровьем. Например, пчелиный яд дал мне длительную ремиссию астмы, которая мучила меня с четырех лет. В итоге мне захотелось поделиться с другими своими персональными открытиями, известными с древности, но незаслуженно забытыми. Я начал заниматься пчеловодством 34 года назад — когда приобрел свой первый улей. А в 1988 году мы учредили кооператив «Пчеловод-практик» — он стал началом группы предприятий «Тенториум». Уже через два года мы открыли отделение апитерапии. Так мое увлечение переросло в большой бизнес.

— С каких объемов производства вы начинали?

— Начинают всегда с малого. Первые кремы «Тенториум» я варил у себя на кухне в кастрюле. А мои дети в соседней комнате фасовали прополис и цветочную пыльцу. Это было примитивное ремесленное производство! А в 1996 году появилось первое серьезное производство. Работали мы на цокольном этаже пермской поликлиники. И только в 1999 году мы приобрели собственное помещение для завода.

— Как вы отбираете сырье для своей продукции, какому меду отдаете предпочтение?

— Сырьевая база у нас уникальна. Предпочтение всегда отдавали регионам с суровым климатом: Алтай, Приморье, Сибирь, Башкирия, Пермский край. Потому что в таких регионах пчелы, чтобы выдержать длительные зимовки, очень тщательно перерабатывают мед. Поставки сырья происходят и из Уругвая, но основа основ все-таки российское сырье.

— Как думаете, какие качества необходимы руководителю, чтобы превратить небольшой стартап в крупный холдинг?

— Любой предприниматель должен бесконечно верить в то, что делает. Нужно быть любознательным, понимать основы и суть своего дела. Очень важно иметь достаточно терпения и найти соратников — подобрать свою команду, которая будет двигать с тобой горы, осуществляя задуманное.

— Многие предприятия стараются перейти на полный цикл производства. Не думаете ли сами производить сырье, чтобы не приходилось его закупать у производителей?

— Это невозможно. Группа предприятий «Тенториум» работает частично по полному циклу производства. Но мы перерабатываем очень большое количество продукции пчеловодства. Поэтому и ставку делаем на развитие пчеловодства, максимально тесно сотрудничая с производителями. Для этой цели у нас работают лаборатория инструментального оплодотворения маток пчел среднерусской породы и племенной репродуктор «Парасоль». Кроме того, работает завод по производству натуральной вощины, без продукции которого промышленное пчеловодство невозможно.

— Раиль, все-таки вы не потомственный бизнесмен, не выпускник Гарварда. Как вам удалось, начав с кастрюльки на кухне, прийти к подобным масштабам? Как проходило ваше становление как лидера крупного бизнеса?

— Все мы родом из СССР, в современной России только формируется формация потомственных бизнесменов. Это забота и государства, и общества. Для того чтобы быть успешным бизнесменом, нужны талант и желание. Если дети будут видеть, как работают родители-бизнесмены, получать жизненные, практические уроки, тогда и будут появляться потомственные наследники дела.

Мой дед был владельцем мясной лавки в Тюмени. Его репрессировали, а мне как память остались протоколы его допросов следователями НКВД. С детства я усиленно учился. Сначала я окончил экономический техникум Госснаба СССР, затем — Институт патентоведения, потом — Академию пчеловодства. Для дела всей моей жизни этого оказалось достаточно. И теперь уже на меня работают выпускники Гарварда. Уровень образования всегда чувствуется, но успешным бизнесмена делает не образование. Вспомните: 90% миллиардеров вообще не имеют высшего образования. Стив Джобс, Марк Хьюз, Марк Цукерберг обошлись без этого.

Большое всегда начинается с малого. Моим двигателем развития стало любопытство: смогу ли я сделать задуманное? Становление как предпринимателя началось, конечно, в семье. Отец ушел из жизни рано, в 51 год, и троих детей поднимала мама. Она не ограничивала мою свободу, но давала мудрые житейские советы, чтобы я не ушел в уличный криминал. А вот попытки заработать деньги мать поддерживала. Первый заработок я получил на сдаче вторсырья, потом с ребятами ловил рыбу, позже растил лук, цветы, наконец, построил парник для огурцов. Огурцам требовалось опыление. Так, 34 года назад я начал заниматься пчеловодством. В 1988 году я организовал кооператив «Пчеловод-практик», который и стал началом становления холдинга «Тенториум». Пути, устланного лепестками роз, не было, и мне трижды приходилось начинать дело практически с нуля. Но страсть и последовательность в действиях привели к успеху.

— Какова на сегодняшний день ваша роль в компании, как устроено управление в вашем холдинге? Пожалуйста, поделитесь своими управленческими секретами.

— Сегодня я президент группы предприятий «Тенториум». Управление такой структурой — бесконечно оптимизируемый процесс. Здесь все решают кадры. И моя задача как лидера — подбирать талантливых руководителей, обучать их и контролировать работу. Я контролирую основные показатели работы холдинга и создаю общую идеологию. Генерировать идеи интересно!

Из управленческих секретов отмечу, что практикую определенную свободу выбора для коллег. Мой принцип таков: пусть люди проявят себя там, где им больше всего нравится работать. Такой подход обеспечивает максимальный карьерный рост и по вертикали, и по горизонтали.

— А как вы принимаете важнейшие стратегические решения? Например, об открытии нового завода?

— Стратегические решения всегда требуют отдельного подхода. Какие-то решения принимались из-за возникшей необходимости, а некоторые — интуитивно. Так, например, было решено построить завод по переработке апифитопродукции, современный и действительно уникальный в своем роде. Завод спроектировали немцы из Ruland Engeneering & Consulting в соответствии с нашими собственными запросами. В мире такого не просил еще никто. Строился он тяжело, нужных объемов валютного кредитования я достиг только за три года. За несвоевременное финансирование строительства нас могли просто разорить. Но владелец компании-проектировщика, Гюнтер Руланд, поступил как настоящий друг, помогая и дожидаясь нужного времени. В честь этого замечательного человека и завод получил название Tentorium-Ruland. Сегодня это производство позволяет работать с любой страной мира, производя продукцию самого высшего качества.

— Есть ли у вас исследовательский отдел? Научная лаборатория? Как она появилась?

— Сейчас в группе предприятий «Тенториум» работает отдельное исследовательское инновационное подразделение с собственной лабораторией. Вторая лаборатория позволяет проводить инструментальное оплодотворение маток пчел. Это необходимо для поддержки племенного пчеловодства и борьбы с неконтролируемой гибридизацией пчел. А началось все в 1993 году, когда пожар на заводе КамАЗ в Набережных Челнах отнял работу у многих людей и отправил их на вынужденные заработки. Нашу продукцию покупали в Перми и продавали в Татарстане. Все больше и больше людей там знакомились с компанией, и однажды ко мне обратилась одна из татарских предпринимательниц. Оказалось, что она работала на КамАЗе и получила зарплату приборами из лаборатории. Она предложила обменять продукцию «Тенториум» на бинокулярный микроскоп. Так и родилась лаборатория, которая теперь решает все наши производственные задачи.

— Как формируются производственные планы компании?

— За последние три года холдинг провел масштабные изменения в своей работе. Мы перешли на международные стандарты, стали членами Ассоциации прямых продаж России. Основной задачей на этот период было не потерять позиции на рынке. С этим команда справилась. Сейчас задача — в новой реальности наращивать прибыль для развития на 10% в год.

В определенной мере в плане выпуска продукции мы достаточно консервативны. Но в конце сентября мы провели ассортиментный комитет, по итогам которого открыли два принципиально новых направления выпуска продукции. Рынок требует от нас новые линейки продуктов — и мы отвечаем ему положительно.

Куда и с какой скоростью двигаться, я зачастую определяю интуитивно. Естественно, опираясь на аналитическую информацию из достоверных источников. Интернет сегодня — тоже большой помощник в делах.

— Тема месяца нашего журнала — время роста. Что такое, по-вашему, рост в бизнесе? Как понять, когда наступило время для расширения компании, и как расти так, чтобы не упускать при этом другие важные аспекты бизнеса?

— Без сомнений, сегодня — благоприятное время для роста бизнеса. Это не кризис в обычном понимании этого слова — наступила новая реальность. В рост пойдут только те компании, которые сумеют оптимизироваться, приспособившись к этим новым реалиям. Компании, которые будут рационально работать с человеческим ресурсом, с сырьем, собственными ресурсами. Внедрение новых технологий по всем аспектам бизнеса — объективная необходимость. Эти процессы наглядно описаны в работе Германа Грефа «Слон на танцполе». Корпоративность, создание привлекательного образа компании для клиента и сотрудников — еще одно условие роста. По моему мнению, на современном рынке смогут остаться только компании с высоким уровнем корпоративной культуры. Интересующимся также рекомендую прочитать книгу Йеспера Кунде «Корпоративная религия».

Решение о расширении компания должна принимать самостоятельно в зависимости от востребованности продукции или услуг, наличия команды, возможности кредитования и прочего. Главное — не опоздать! Слова кэрроловской Алисы сегодня очень актуальны: чтобы стоять на месте, нужно бежать, а чтобы идти, нужно бежать очень быстро! Чтобы все получилось, нужно думать как Уинстон Черчилль. Он в свое время дал очень емкий рецепт успеха: никогда не сдаваться!

— Вы владеете холдингом, куда входят заводы, торговый дом, агрокомплекс, сервисные центры и даже курорт. Планируете ли в ближайшее время осваивать еще какие-либо направления работы?

— Агрокомплекс для нас сегодня является основным направлением деятельности. На его базе мы проводим исследования и запускаем новые проекты. Например, здесь работает перепелиная ферма. Перепелиное яйцо стало для нашего производства и продуктом, и сырьем. Сейчас мы готовим к запуску новую линию экологически чистых косметических гипоаллергенных средств на основе перепелиного яйца. В агрокомплексе заготавливается и другое сырье, например, дикорастущие растения и грибы. Здесь мы развиваем и животноводство для производства козьего сыра. Весной 2017 года ждем племенных молочных коз зааненской породы. В 2018 году планируем открыть собственный завод по производству сыров.   По  материалам издания ПОНЕДЕЛЬНИК — http://ponedelnikmag.com/post/pchelovody-i-praktiki-chast-1